===

一、什么是數智化

1、概念：

數智化（Digital and Intelligent Transformation）是數字智慧化與智慧數字化的融合。

2、定義：

業界對于數智化的定義是：運用數字技術和智能算法，對企業的業務流程、運營模式、決策機制等進行全面的升級和創新，以實現更高效、智能、精準的運作。

3、作用：

在企業發展中，通過數智化能實現更精細化的管理和運營。借助智能分析和預測，企業可以提前洞察市場趨勢和潛在風險，快速做出決策和調整。它能深度挖掘數據價值，驅動業務創新和增長。數智化可以大幅提升企業的競爭力和適應能力，實現資源的優化配置。

例如：

在電商領域，基于數智化實現精準推薦和個性化服務，提升用戶體驗和購買轉化率；在物流行業，實現智能倉儲和配送優化。

通常來講，數智化功能組件包括：數據智能分析、智能決策支持、智能流程優化、智能風險管控、智能客戶管理等。數智化是連接數字世界與智能應用的橋梁，面向企業各層面的創新體系。它為企業管理者、員工等提供深度洞察和智能引導，助力企業在復雜多變的市場環境中保持領先地位并持續發展。

二、什么是數字化？ 1、概念：

數字化（Digitalization）是將信息轉換為數字（即計算機可讀）格式的過程。

2、定義：業界對于數字化的定義是：

利用數字技術對各種業務流程、運營模式等進行重塑和改造，以實現更高效、智能、創新的發展。

3、作用：

在各個領域中，數字化通過收集、分析和利用大量的數據，幫助企業和組織更好地了解市場、客戶和自身運營情況。它能實現業務流程的自動化和優化，提高工作效率和質量。數字化促進了信息的快速傳播和共享，打破信息壁壘，加強協作。

例如：

在商業領域，數字化使得精準營銷成為可能，提升客戶體驗和滿意度；在制造業，實現智能制造，提高生產的靈活性和定制化能力；在醫療領域，有助于遠程醫療和醫療數據的管理分析。通常來講，數字化涉及到數據采集與整合、流程數字化、智能分析與決策、創新商業模式等方面。數字化搭建起了連接不同環節和主體之間的橋梁，推動著社會和經濟的全面變革和發展。它為決策者、工作人員等提供了全面、實時的信息，以便更好地把握機遇和應對挑戰。

三、數字化與數智化，僅一字之差，究竟有何異同？ 數字化和數智化在信息處理和利用方面有著密切的關系，兩者相輔相成，共同推動了信息化時代的發展。

1、含義不同數字化（Digitalization）

指的是將信息、數據、流程、操作等轉換為數字形式的過程。

這意味著采用數字技術和工具將傳統的非數字形式的內容或過程轉化為數字形式，使其更容易存儲、訪問、分析和共享。數字化強調將模擬的、非數字化的內容轉化為數字形式，是信息處理和管理的基礎。

數智化（Digitization）則更側重于對數字化數據和信息進行分析、解釋和利用，從中獲取見解、指導決策或創新業務模式。數智化是在數字化基礎上的進一步步驟，它利用數字化的數據，并結合數據分析、人工智能、機器學習等技術來深入理解數據，發現模式、趨勢，并做出更智能化的決策?？偟膩碚f，數字化強調的是轉換為數字形式，而數智化則強調利用數字化的數據進行深入分析、獲取見解和創造價值。

2、相同點數據驅動性質：

無論是數字化還是數智化，都與數據處理、管理和利用相關。

兩者都涉及對數據的處理和應用，數字化是數據的轉化和整理，而數智化則是對這些數據的更深層次的分析和應用。

技術的作用：

數字化和數智化都需要使用技術工具和平臺。數字化需要數字技術來轉換非數字化內容，而數智化則需要更進一步的技術支持，如數據分析、人工智能和機器學習等。增強業務效率：兩者都旨在提高業務效率和創造價值。數字化使數據更易于存儲、訪問和管理，而數智化通過深入分析和洞察為業務決策提供支持，促進業務創新和增長。

四、從數字化到數智化，還有多遠？ 1、數智化轉型的復雜度：業務戰略、組織升級、技術升級的疊加

當前，數智化轉型成為企業發展的普遍趨勢，無法快速響應、及時有效變革的企業將落后于洪流并逐步失去領域內的核心競爭優勢。

然而企業的數智化轉型復雜度日益提升：業務戰略從To B端向To C端、從單一渠道逐個攻破向全渠道整合營銷的調整將顛賽過往的業務模式；長期穩定、層級式的組織架構需升級成為持續動態調整、網絡化的多樣化組織模式；架構的逐步遷移、決策模式對于數據與算法的關注以及相關技術的持續迭代突破層層疊加數字化轉型的難度，使得業務、組織、技術任一方面的變革與調整都需從前瞻性、整體性與連貫性角度進行衡量。

2、數智化轉型進程的普遍誤區

伴隨數智化在組織內部的推進程度，存在四種組織形態，多數企業往往認為自身已通過數字化技術的引入、數字化小組的建立完成數字化組織的轉型，然而，市場上大部分企業組織的數智化程度仍然作為數智化加強者、追隨者，處于戰術型和集中型兩種形態之間，還需進一步向冠軍型、全面融入型組織形態演進，從而蛻變為數字化的創新者。

（1）戰術型組織形態通常僅基于業務開展數字化，以提高效率、促進業務發展為目的，并非從戰略角度進行數智化承接，在實際轉型推進上，常僅在某些業務單元內引入數宇化技術（如數字營銷、在線銷售平臺等）。

（2）集中型組織形態通常在企業內部建立專業數字化小組，由專業小組持續推進技術、產品以及工作方式的創新，借助與核心業務團隊的緊密協作，提高數智化在公司戰路中的優先級。、

（3）冠軍型組織形態伴隨著企業數智化程度的深入，該形態逐步呈現。在這一組織形態中，組織內部往往己形成明確的、經過充分溝通的數字化戰略，在組織內部擁有高度一致的工作目標與開放的溝通協作方式，而專業的數字化小組的主要任務轉變為傳遞、分享與培訓數字化相關的知識技能。

（4）數字化全面融入型組織不再需要專門的數字化小組，具備數字技術的人員也將回歸各業務部門，企業在文化、流程、業務模式與技術層面都己完全實現數字化，并成為企業日常運營的一部分，業務符具各高度的靈活性，能經在組織的各個層面響應變革需求。

3、企業現狀與數智化之間的矛盾

縱觀各企業向數智化雙輪驅動邁進、持續提升快速迭代支撐與創新能力、

開展數智化轉型的過程，普遍會遇到當前管理、人員、技術等方面的一系列矛盾：

（1）體制不合不同性質企業當前均面臨不同層面的當前體制適配度不足問題，如國有企業普遍業務市場化程度較低，在業務發展與組織管理過程中，關注維穩多于效率，相應的人員管理機制較為傳統；民營企業則關注投入產出效果，以家族文化和職業經理人文化主導，管理機制隨機性強，人員流動過大。在面對業務模式的數智化轉型時，均會受制于現有體制的過于固化或過于松散的特性影響，無法有效推進組織與業務變革。

（2）資源不通企業內部各專業資源分散于多個部門內，受制于企業內部樹狀組織結構及部門壁壘，自上而下的決策機制難以匹配業務的快速創新需求，部門協同過程中存在中空地帶，權責無法有效落實，企業內部協同效率較低，內部資源難以進行充分、有效利用。

（3）機制不全企業在數智化轉型過程中，面向客戶需求持續涌現出臨時性、以項目制形式開展工作的”自組織”靈活團隊，然而無論是團隊的設立形成、工作實施，還是園隊的結果評估、激勵引導，大多缺乏相匹配的組織管理、績效考核與激勵掛鉤機制，難以開展規范、有序管理，同時也往往未能實現對團隊創新的包容、鼓勵與驅動效果。

（4）能力不足在數智化企業業務轉變的過程中，同樣亟待解決的是人員能力難以支撐業務核心職能的問題。新業務模式下對于企業員工、管理層的專業技能與軟性能力需求強調敏捷學習、設計思維、結果導向與數字化技術知識等方面，而在傳統業務中持續培養、發展的團隊的現有能力難以滿足與承接，產生能力缺口與短板。

（5）技術不靈IT架構以各自系統獨立建設為中心形成信息孤島，交互性和拓展性不足，難以支撐未來持續性發展，傳統瀑布式研發導致整體交付迭代速度比較緩慢，無法應對靈活多變的業務需求，一套系統一個供應商，缺乏技術標準和自動化平臺工具，開發擴展能力不強，運維難度大，依賴大量人力，缺乏自動化運維手段：面對互聯網時代海量的并發流量，無力支撐高流量高并發的業務需求。

來源: 中企報數字經濟